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評価会議は最高の育成の場
皆さんこんにちは。
当社が提供する人事評価システムでは、どんなに小さな企業であっても「評価会議」をおこなうようにしています。
それは、人事という最も高度な仕事を社長一人が鉛筆なめなめやっているといつまでたっても、組織が育たないからです。社員一人一人の評価は、当然、現場の管理職がおこないます。そしてこうした会議で、同僚の管理職や上司に対して「評価の根拠や観点」を事実ベースできちんと説明する責任があるのです。毎日数字に追われながらも、こうした事実認識と育成意識がない管理職は淘汰されてしまいます。
出席する管理職は他の人の発表を聞いて、大変いろんなことを学びます。納得できない評価があれば堂々と質問もするし、意見も言える。こうした雰囲気が大事です。職種やキャリアの違いのなかで、最終的な相対評価を決定するこのプロセスの中で、彼らは研修では学べない「評価と育成の難しさ」を体感し、深く考えるようになるのです。だから、この会議は年間を通じて最も大事な管理職研修でもあります。
当社の場合は80名弱の社員ですが、各マネージャーの発表で1時間、議論で1時間、最終決定の納得感を得るのに1時間と合計3時間を費やします。これくらいは必要でしょう。
さて、どこの会社にも、評価制度は一応あるので、好き嫌いで決める会社はあまり見かけないですし、そこそこ理屈の通った（参加者が納得する）評価結果に落ち着くことが多いようです。
ところが、昇格それもリーダー以上の昇格となるとそうはいきません。とたんに紛糾します。
なぜか？ひとつには、参加者に近いポジションで、一般スタッフに比べて客観的によく見えないということもあるでしょう。あるいは自身が脅かされる、という不安もあるかもしれません。
しかし本当のところは、リーダーのアサイメントという高度な人事は、仕組みやルールでは決められないことが一番の理由なのです。
早稲田大学蹴球部監督の中竹さんは、公式戦のレギュラー選出について、「現在のチームに最適な人材を選ぶ」とおっしゃっています。つまり、ラグビーのスキルやメンタルの強さだけでなく、チームの戦略上もっとも最適な人事をおこなう決定プロセスがあるわけです。ということは、タイミングによって選ばれる人材の基準が変わるということであり、選ばれたい選手にとっては、とてもわかりづらいことなのです。
実はこのことは、組織全体をみているトップにしかわからないのです。評価基準のような「答え」のある世界ではありません。こうしたことを次世代のリーダーに伝えていくことは研修ではできません。ここが評価会議こそが最高の育成の場だと思っている所以であります。
樋口弘和
コラム
